提升常法的专项转化率，重点要看这4个关键点
# 新则派 #
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人身依附性强而人员流动率高的律师事务所，发展与传承上最大的障碍在于，客户流失率极高，难以沉淀成为律所可以代代相传的资产。
然而，很多律师都忽略了，把客户从流动的资源变成固定的资产，被视为“鸡肋”业务的常年法律顾问恰恰提供了非常好的渠道。
新则派第四期，海蜂法务创始人范否与我们分享，如何从研究、管理、服务三个层面，设计常法服务产品，使得专项收入转化增加，客户满意度和留存率提升。
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演讲 | 范否 海蜂法务创始人
来源 | 新则派第四期
我叫范否，此前十年基本都在做法律内容相关的事。2009年大学毕业后，一直在法制日报做记者，2014年加入无讼，最开始做天同诉讼圈和无讼阅读，2016年，我在无讼内部创业做了无讼法务。2018年，我离开无讼，开始做海蜂法务，希望通过技术，对传统的法律顾问业务进行升级和改造。
律师行业发展到现在40年了，法律顾问业务已经很成熟了，但从我跟律师朋友们的交流、我看到的一些现象来看，我认为行业对于法律顾问业务的认知，并没有那么成熟。
今天我的分享，会侧重于服务的角度：怎样成功转化客户、怎么让客户复购。
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常法，法律服务行业的“会员经济”
首先，想跟大家分享一个故事。
2017年，我还在做无讼法务的时候，产品已经初步打磨成形，我们开始探索分销模式，也就是寻找渠道商来卖无讼法务产品，其中最让我“叹为观止”的是一家东莞的渠道商。
这家渠道商是做管理咨询培训的，做了十几年。他们有大中小各种规模的课程，每年还要做四场五千人以上的大活动，都是面向企业家的。我之所以会找到他们，是因为他们当时也在跟一位律师合作卖法律顾问。
他们是怎么合作的呢，渠道商有一百多个所谓的“邀约手”，通过电话邀请企业家到现场来听课。两天的课程，前面一天半就是讲法律，什么股权激励啊，企业家的“八大死法”啊，都是各种威胁恐吓；剩下的半天，就开始卖产品，现场十几个销售，直接拿着POS机等刷卡。
这是一门700块钱的课程，一次课程70个人参加，他们能让30多个人现场刷卡，购买两万块钱一年的法律顾问服务。这样的课程一共开了四场，卖了100多个顾问单位，渠道商分走60%，这位律师拿40%。
买了服务后，这些企业家们就会被律师拉进他的法律顾问群，群里面有两位助理，专门负责回答企业家的日常提问。我看过他们的回答，一看就是百度搜来的答案，但这些企业家的回复都是“感谢X律师的耐心解答”之类的，对他们的服务非常满意。
后来，这家渠道商说，之所以考虑跟我们合作，是因为和这位律师闹了一点矛盾。律师一开始卖法律顾问，后来就开始卖新三板和IPO服务，最过分的是，因为律师是洛阳人，竟然还在课堂上卖牡丹花种子，而且卖得非常好。最后渠道商忍无可忍，决定跟他结束合作关系。
这件事情给我的震动非常大。我们花了很大力气去设计法律服务产品，去优化客户体验，但实际上这家渠道商和这位律师，根本不需要做这些事，只要把产品卖出去就行了。
渠道为王，谁拥有客户，谁就掌握主动权。
我们都看过这条新闻：四大会计师事务所进军法律服务市场。其实和这个故事的逻辑是一样的。因为客户在他们手上，他们已经十几年、几十年地持续为这些客户提供服务，所以他们想做什么服务都行。
最近行业里出来了很多所谓的“法务公司”，完全都是市场导向的，基本上没有所谓的产品与服务的设计，只有一张服务清单，全靠渠道快速地去推。这也让我觉得非常惊讶。
我曾经接触过一家法务公司，他们的法律顾问业务，给渠道商的提成高达八成，也就是说，卖两万块的法律顾问业务，渠道商能拿走1万6；卖出去的产品到底什么样，由销售来定义。有的销售甚至会直接跟客户说，所有的诉讼我都给你包了。客户有需求了，也是销售提供服务，只有出现疑难问题的时候，才能联系他们总部的律师。因此，他们有几千家客户，却只有十几位律师，非常夸张。
可以想见，这家公司的客户流失率非常高，但是，他们每年靠着巨量的新增客户，依然可以维系这么一个平衡。
当然，不是说我们要学习他们，我其实非常看不上这种做法；但从另一个角度想，他们给我们的启发在于，我们往往习惯于从产品和业务的角度看问题，却很少考虑客户的角度。
举个很简单的例子，我们评价一家律所的规模，会看律所的创收、律师人数、分所数量；但其他服务行业，看的都是客户数多少、活跃量多少、渗透率多少、转化率多少。
对于服务行业而言，除了品牌和客户，没有其他资产。
很多人会说，人才是资产，但客户在哪里，人才就会去哪里，人才根本不是资产。我前不久听一个朋友说他们律所，规模非常大，有几千号律师，但只要按照三个亿的估值就可以成为律所的股东，这让我非常惊讶。
律师行业讲了太多的创收，却很少讲客户量。换句话说，我们会基于项目去评估收益，却很少基于客户去评估积累。这就导致，很多律所和合伙人有非常多的资源，但是，这些资源会流失，很难成为资产。
这就是为什么，我们看到很多律师10年前拥有20家常年法律顾问单位，10年之后还是只有20家常年法律顾问单位。不管是因为主动放弃，还是因为服务能力限制导致的自然流失，总之，除了口碑，我们并没有在干一件持续积累的事情——按照正常的逻辑，十年前是20家，每年新增三家，到现在也应该有50家啊？
我有一次和西安的一位律师聊天，他说，现在西安有一些律所主任快退休了，都在找接班人，手上握着几十上百家顾问单位，却不知道这些客户应该交给谁去传承。因为交下去了，可能第一年、第二年跟你有关系，第三年、第四年就没关系了。
我觉得这背后的根本原因，在于我们忽视了一些能够评估客户量的业务，例如，常年法律顾问。
在财税行业，类似于代理记账一类的基础财税服务，是很被重视的，已经发展非常成熟；但在法律行业，常年法律顾问业务作为非常基础的律师业务，并没有受到足够的重视，没有被专业化、规模化、系统化地去经营。
最近上海新开的会员制超市Costco，大家应该都知道，非常火。有财经媒体评估今年最大的风口之一就是会员经济。实际上这几年，2C领域的会员经济已经发展得非常好了，我自己就开了好多平台的会员，视频、音乐、电商都有。
为什么大家都在做会员经济？可以看看这几个数字：QQ会员，十块钱包月，每年贡献百亿收入；爱奇艺一个会员所贡献的收入，是免费用户通过广告模式贡献收入的20倍；亚马逊会员平均每年花费1300美元，而非会员只有700美元。
会员是这些2C行业去圈住和留存客户的重要手段。而常年法律顾问，其实就是法律行业2B的会员经济形态。我们把自己的法律顾问单位，都叫做“海蜂的企业会员”。
如果我们要去推动法律服务行业的产业创新，我觉得创新发生的逻辑会是“产品-市场-服务”。
例如，从我们现在日常在做的服务里面拎出股权、常法这种常量的高频需求，基于这个需求去打造产品，之后再进行规模化的市场推广，才有可能把客户掌握在手里，才有可能去改造服务。
举一个出租车行业的例子。5年前，出租车行业还是乱象频出，根本没有办法体验今天这样优质的打车服务。而当互联网公司滴滴进入之后，先垄断市场，掌握了大量的客源，下一步就开始改造司机的服务：昨天还在开黑车的，今天就能给乘客开车门、送矿泉水。
因此，如果法律服务行业发生产业变革，服务的体验大幅提升，成本大幅下降，效率大幅提高，我觉得一定是按照这个逻辑：
先有一种或者几种业务，比如法律顾问或者股权，形成规模化业态，然后有几家公司或者律所——甚至可能是四大，掌握了几千上万家客户，让律师都按照统一的标准来提供服务。
这样一来，法律顾问业务的意义就更重大了。因为它是所有法律服务业务中，最适合做会员的。它处于客户需求池的底层，是市场规模化的前提，也是服务标准化的基础。
然而，据司法部统计，目前国内拥有法律顾问的企业数量大概是70万家（当然实际的数字应该比这更高），也就是说，平均每个律师才拥有1.6家法律顾问单位。但是，根据我们以及其他律师的调研数据，即便服务于这么少的顾问单位，客户的服务满意度也才50%。海蜂的销售出去拜访客户，一半以上的对于之前的法律顾问都是不满意的，都有一大堆的抱怨。
基于这样的现状，我认为常年法律顾问这件事情非常值得做。
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靠常法增加专项收入，有4个关键点
先提一个问题，做常法是为了维系客户， 还是靠常法本身挣钱?
我认为靠常法本身挣钱其实是有机会的，但以律所现在的形态、成本结构和人才结构很难做到。因为常法业务和诉讼业务是两种完全不同的业务，不可能靠一套体制去保证诉讼也挣钱，常法也挣钱。靠常法挣钱，需要进行更精细、更草根、更琐碎的管理，可能更偏基础的服务业。
所以，我们今天只讨论为了维系客户而做常法的情况。
我认为，常法不仅仅是维系客户，还能帮律师获得更多的客户，再之后，帮你粘住客户，创造更多专项收入。
我们可以按照这个逻辑，画一个等式：
假如我们做常法的目标是增加专项收入，那么影响这个目标达成的两个变量，一个是顾问数的多少，一个是基于顾问数的转化率的多少。举个例子，你有100家顾问单位，其中的30%会产生专项，平均客单3万块钱，那么每年可预期的专项收入就是90万。
那么，如果我们想增加专项收入，就要提升这两个变量。增加顾问数的关键在于产品化和规模化，而提高转化率的关键在于积累数据和建立信任。我分别展开来讲。
产品化
简单来说，产品化就是把我们原来“来料加工”式的定制服务，改成“预先定义”式服务。比如常年法律顾问，原来可能是律师根据每一位客户的需求进行报价和服务，但这种方式没办法规模化。
产品化是规模化的前提。如果我们想要把顾问单位的基数扩大10倍以上，一定要把常法服务预先定义出来，包括服务范围、套餐价格、计费方式、服务流程、服务优势、服务效果等。
产品化的精髓在于标准化，标准成为常态，定制成为特例。
这是海蜂的产品手册，包括公司介绍、客户背书、需求的拆解、解决方案的框架、服务的流程、团队的配置、服务的承诺、产品系统的展示，还有我们和其他竞品的差异、具体的客户的案例。
我们还有一份标准的报价表，不同价位对应的服务次数和相应的条件，都清晰地列出来；很多客户想知道整个服务流程的细节，所以我们也会把服务期内所有的工作事项都列出来。
有了一个清晰成型的产品，才有可能去做渠道的推广、做规模化的扩张，同行也才会知道你是专做XX行业法律顾问的、你的特色是什么，才有可能去给你转介案源。
规模化
规模化不是指将顾问单位数从5家提高到8家、10家，那样意义不大；而是从10家增加到100家，从100家增加到500家，业务量才可能发生比较大的变化，转化率才有可能发挥作用。
规模化推广并不是律师行业所擅长的事，我们更擅长解决特定问题，但其实规模化推广在企业服务领域已经有几十年的经验了。
不知道大家有没有听说一家叫纷享销客的公司，纷享销客是一个CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）软件，一度融资非常高，最多的时候全国有六千多个销售。这家公司的一个历史价值在于，帮助2B产品定义出自己的销售模式来：比如我想在杭州搭一支销售团队，团队规模、人员成本、市场成本、提成比例应该是多少，纷享销客已经积累了丰富的可参考数据。
规模化推广，或者通俗来说，销售，都有哪些方式呢？
面销：律师和客户面对面沟通就是面销。
会销：讲课就属于会销的一种，只不过讲课在销售之外还提供更多价值，不是完全的营销导向。
电销：电话销售，很多法务公司都有几百人的电销团队，虽然我之前也不理解几万块钱法律顾问怎么可能通过电销卖出去，但实际上，这些法务公司每年新增好几千家客户，电销是一个非常重要的获客手段。
网销：指通过批量添加微信，在微信上推销的方式。
分销：通过一系列标准化手段，让别的渠道去卖你的产品。
此外还有内容营销、搜索引擎营销、广告投放等等，都属于规模化获客方式。
规模化销售要有一套销售工具，比如产品手册、合同、报价单、产品海报等等。
我们还会针对特定行业，赠送一些资料，如操作指引、数据报告、宣讲PPT等。这一整套叫做销售工具包。
只要去做规模化，最难以逾越的壁垒就是律师的人身依附。我们通过代理案子，取得了客户的信任，这是我们的成功，也是我们的限制。因为这个东西没办法复制，它是你特有的。
所以，我认为真正的规模化，必须要找到低人身依附的产品，这是一个很重要的一个前提。
转化率
转化率取决于两个要素，一是你能否主动挖掘出更多的客户需求，二是客户产生需求的时候会不会委托给你。
要做到这两点，我们需要做三件事情：
第一，要主动服务；
第二，要积累客户的相关数据；
第三，要和客户之间建立信任。
那么，什么角色是可以同时满足这三点的？是法务。
第一，法务受聘于公司，他肯定要主动帮公司规避风险；
第二，公司所有的合同、印章、证照、知识产权相关的数据都在他手上；
第三，他是公司自己的人，公司肯定是信任他。
所以，如果我们的法律顾问服务，能够让客户觉得我们就像他的法务一样，应该就能达到转化和复购的目的了。
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如何设计常法产品，使其满足中小企业的特殊需求
沿着这个思路，我们提出了“云端法务部”的概念：构建一个法务部，让企业们来共享。
在设计服务的过程中，我们刻意地避开了去了解律师是怎么做法律顾问的，打破所有行业惯性， 重新建构商业模式。就像特斯拉，虽然还是汽车，但它已经跟内燃机车完全不一样了，它是一个崭新的产品，连后视镜、螺丝都是新的。
一家中小型企业的法律风险到底有哪些，我们把所服务的企业一年内产生的需求进行了分析，发现企业的法律风险需求都集中在这六个模块，相信大家对此都会非常有共鸣：
那么，中小企业法律风险需求的特点是什么？
第一，事情杂。中小企业没有明晰的部门划分，可能昨天还在说投资的事儿，今天又问我们要不要组建一个工会。
第二，时间紧。客户经常催着法律顾问说，“我马上要签约了”，而我们作为律师，可能在开庭、在出差，不能及时回应，客户表面上没说什么，实际上心里已经积怨了。其实客户对律师的不满，80%都是因为这个。但律师的属性就决定了，没有办法24小时待命去为客户解决问题。
第三，问题多。哪哪都有问题，但这也意味着将来可能产生的专项服务多。所以我们第一次给会员企业做完体检后，企业接下来三五年内会产生的法律需求，不管是财税的筹划、知识产权、劳动人事，还是股权，就已经列在我们的日程表上面了。
第四，预算少。律师可能会觉得，一年两万块钱，要给你服务这么多，很不划算。但从企业的角度来看，一年也挣不了太多钱，拿出两万块还是不容易的。
在这种情况下，企业要么内部聘请法务，要么外部聘请律师当法律顾问。由于预算原因，往往选择外聘法律顾问。但是，如果我们对比企业法律风险需求的这四个特点，会发现——
第一，律师更擅长处理特定领域的专业问题，客户今天问这个，明天问那个，有的问题律师也不一定知道。
第二，律师又要开庭又要会见，没有办法及时响应客户的需求。
第三，律师更习惯于基于客户提出的需求进行服务，没有办法主动去给企业做那么多的体检，去主动发现企业的问题。
第四，律师的单位时间成本真的很高，没有办法再去压低顾问服务的价格。
这其实是一种供需错配，企业想要的和律师能提供的，并不能完美匹配。
因此，我们回过头来看，会发现企业其实只是因为成本而选择了外部律师，它真正需要的还是一名法务，只不过是成本更低的法务。
那么，法务到底在干什么，一个标准法务部的职能有哪些？
2016年、2017年的时候我集中面试了一大拨法务经理，他们的简历上都有很长的关于日常工作的描述，我让实习生把这80多份简历上，大概140多家公司法务部的日常工作梳理出来，发现其实法务的工作范围就在我们刚刚列出的六大模块里，但是他们工作的层次，或者说阶段，和律师不一样。
举个例子，一份合同，律师一般只做头部的起草、审查，和尾部的诉讼，但合同周期全流程的事情法务都要处理。
所以，法务的工作包括了事前的建章立制，事中的风险管控和事后的风险化解，但这些不是律师的法律顾问服务所覆盖的。
我们研究了很多法务部的职能架构，发现核心的职能就三个：研究、管理、服务。
研究
海蜂法务最开始做的时候，我们花了很长的时间做研究。如果你要把法律顾问业务做好，或者说把一个法务身份做好，一定得深入到行业里去。
海蜂法务建了一个分行业的法律风险规则数据库，行业所属企业的每一个动作会关联的法律风险，以及应对的举措，我们都梳理了出来。每个行业平均梳理出2000条经营风险。我还投资了一家做裁判规则梳理的公司，使每一条风险都关联上相应的裁判规则和法律要素。我们把这一整套系统叫做“法务大脑”。
从每个行业的合规模块、环节、行为，到关联的案例、裁判规则，到关联的法规，再到它可能带来的风险影响的地域、风险发生的可能性、产生的损失大小，再到从技术角度可以怎么规避、人工角度可以怎么规避，这个数据库一建立起来，我们后续的管理跟服务就知道该怎么做了。
管理
管理的第一部分是建章立制。这件事必须依靠系统和技术，人工很难完成。海蜂的法务系统是这样做的：
从制度、流程、模板到电子台账，我们通过系统完成了建章立制。
第二部分是风险管控。
我们还会通过系统推送行业政策情报，提示企业运转中发生的风险，比如合同交易对手被执行了。
第三部分是风险化解。
我们投资的数据公司，会通过智能的案件评估，预测案件大概结果，为我们自己的律师团队，或者其他合作律师提供参考。
法务在管理层面做的所有事情，我们要去帮他做，完全靠人工肯定是不行的，要有一套系统做支撑，能够大幅提高效率。从我们目前的系统运行情况来看，是非常有效的。
服务
在企业中，法务还承担了部分为业务部门「服务」的职能。我们也参照着做了设计。
我们对于自己的法律顾问团队有两条服务要求：
首先，不知道这件事情应该怎么做，或者该不该做时，就想想假如自己是这家公司的法务，自己会怎么做；
其次，更严格一点，其他的生活服务行业会怎么做。比如客户有需求了，要不要做到十分钟响应？我们可以对比一下外卖行业，如果你叫了一个餐，商家十分钟才接单，你一定会发火吧。随着互联网对生活服务的改造日益深入，用户对服务方的要求也一定会越来越高。
所以我们会给自己提很多极端的要求，比如所有合同都要经过双重审查，确保专业；7×24小时，十分钟响应，一个工作日内必须提交结果；流程全部向客户透明，甚至他要求改合同全程参与都没问题；最后是极度的保密。
我们要求所有服务都有标准的书面报告，就像一名真正的法务一样；为了方便沟通，我们和一家电话会议系统公司达成合作。
我们技术团队目前的重点，就是通过技术提升法务的工作效率。我们所有法务人员的工作都是在后台的一套工单系统内完成的。所有订单动态都会有相应的提醒，不管是初审订单、二审订单，还是客户有不同意见的异议订单；客户发单后，就会开始倒计时，提醒法务人员还有多长时间必须完成。
整套服务体系的设计，都围绕三个点：
效率是否大幅提升；
成本是否大幅下降；
体验是否大幅提高。
我们每个月、每个季度都会有客户满意度调查，目前来看我们整体满意度达到98%，很少有异议订单。我们的服务团队每天都会复盘两到三个小时，讨论当天与客户沟通的情况，每天积累三条沟通规则，形成数据库，并基于此搭建整套培训体系。
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律所搭建常法中心，必须解决这3个问题
现在很多律所都在搭常法中心，但我觉得常法中心并不能从根本上改变传统的常法做法，核心在于没有解决这几个问题：
第一，你的顾问服务人员是想做法务还是想做律师？
如果他最终是想做律师的，明年你又得重新培训新人，这样服务质量不会有明显提升。
第二，你能否容许在一部分的客户上面亏本？
比如100家客户，你能不能容许有10家是亏本的？还是说这亏本的10家，你就不花心思服务了？其实海底捞就不是每一家分店都挣钱的，我们现在也一样，很多时候客户提出的要求远远超出我们的成本，但是只要整体下来是盈利的就行。
最后，脱离了律师，你的产品还能不能卖出去？
如果所有产品都要律师去卖，那一定会有局限性。为什么？
就像我开篇所说，常年法律顾问业务和专项的诉讼或非诉业务是两种完全不同的业务。从属性来看，专项业务是偶发需求，但常法是常发需求；
从专业要求来看，专项业务对专业的要求非常高，而常法相对要求没那么高，你可以通过短期的培训快速复制你的服务能力；
从人身依附性来看，比如，诉讼业务，出庭的一定就是那一位律师，但是常法大多数情况下不一定非得某位律师做；
从可复制性来看，专项业务基本上没有可复制性，但是常法是可以复制的；
最后，专项业务的毛利润很高，但常法的毛利润非常低，特别是如果你想把服务做好，毛利润就更低了。
所以，我认为这是两种完全相矛盾的业务，没有办法放在一个体制下完成。所以如果真的是想做好常年法律顾问的话，我建议律所或者团队，不要搭建常法中心，而是组建一个公司，按照公司的逻辑进行整体布局。
比如海蜂法务作为一个法务公司，有海蜂研究院，专门做数据的挖掘研发；有海蜂科技，专门做产品的开发；有海蜂服务团队，分为会员服务和专项服务；有海蜂情报，做市场、品牌和准备销售工具包；有海蜂铁军，作为一支真正的销售团队向外推。
拿海蜂服务团队来说，专项服务由律师做诉讼和非诉专项，会员服务由法务专做法律顾问，不存在转岗去做律师的情况。按照我们的激励机制，一个毕业一年的年轻人如果达到我们的标准，能够拿到10万左右的年薪，这在厦门就很不错了。法务和律师的职业晋升路径是平等的，法务一样可以做到非常优秀，甚至收入比做诉讼案件更高。服务团队必须稳定，否则顾问天天换，客户的满意度是非常低的。
其实，要真的开一家法务公司，把这些事完全落地，挺难；但是，并不一定所有事情都要自己来做。
我在开言上说过，律师常常是“一条龙、一站式服务”。这是一个很奇怪的现象，法律服务行业没有分工，也没有上下游。像常法和专项这么相矛盾的两件事，为什么一定都要自己做？
这个行业太需要分工了。就像我开篇的时候说过的，很多律所主任面临着传承的问题，但如果把常法业务托管给海蜂，由海蜂来做服务，客户永久锁定是他的，哪怕他退休了，也可以传承给子女。
法律顾问业务的终级归宿，就是摆脱人身依附，能够进行规模化扩张，用一套机制，而不是一个人把顾问单位服务好，使客户真正地从资源变成了资产。
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